學位論文
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Item 資訊代理商開啟雲端服務之門(2022) 林歆華; Lin, Hsin-Hua數位轉型已不是口號，是推動企業與產業成長的手段，而雲端服務是企業轉型的關鍵助力與工具。本研究探討近年在雲端服務產業蓬勃發展的當下，其生態圈的樣貌為何？而生態圈中的上游到下游，各種不同角色，包含雲端服務供應商「微軟」、「資訊代理商」、「資訊經銷商」、「終端客戶」，有哪些轉變？遇到甚麼問題？又該如何轉型？本研究以台灣微軟多年商用軟體代理商個案公司為例，分析傳統資訊代理商的核心優勢，在遇到供應商轉型的時候，本身的核心優勢可能不再滿足上游與下游的需求。資訊代理商未來有哪些機會點與優勢可以發展雲端服務？透過此個案研究、次級資料之收集與訪談的方式，進一步提出對個案公司以及雲端生態圈的合作夥伴之轉型建議。Item 國營事業轉型之探究：以臺灣菸酒公司生技事業處為例(2021) 楊喻翔; Yang, Yu-Hsiang台灣在1980年代後期面對經濟自由化，許多國營事業民營化。未民營化之國營事業面對市場競爭，思索應如何轉型以提昇其營運績效。本研究目的係檢視設有生技事業單位的國營事業轉型對其績效之影響。本研究以台灣菸酒公司生技事業處為個案，除訪問已退休前總經理。亦分析保健產品、美容保養品及清潔用品獲利與未獲利產品。本研究實證結果顯示，產品獲利的關鍵因素在於產品品牌形象佳、長期投入行銷資源及創新商業模式。產品未獲利原因係產品定位不明確、產品設計不足，產品上市前規劃不足，及推廣方式效果不佳。本研究建議個案公司應採行四項策略，包括(1)持續強化研發創新；(2)提高自製率；(3)加強行銷；(4)佈建完善銷售通路。Item 韌性領導力應用在企業危機處理：單一個案研究(2020) 張水蓮; Chang, Shui-Lien當今經濟在全球化的影響下，企業經營要面對來自世界各地的競爭，每天面臨不同的挑戰，加上突如其來的危機，讓企業的經營愈加不易，中小企業資源不足、人才短缺面對危機更是脆弱，平均壽命只有13年，本論文研究者是未受正統商業訓練的中小企業主，創業多年來一路披荊斬棘，全憑一股傻勁及不向困境低頭的韌性，20多年來面臨兩次重大危機， 2008年面對金融風暴的衝擊，在幸運之神的眷顧下，不僅帶領公司渡過危機的考驗，並在次年立即恢復正常運作，隨後除了擴大本業的產能，還找到轉型契機，成功跨到新的業務，營收屢創新高，並在2012年達到高峰。 2013年發現代工本業的營收萎縮，在該年下旬開始思考轉型，由於第一次轉型成功的經驗帶來豐碩的成果，伴隨的是過度的樂觀與自信，第二次轉型幅度遠超過第一次，傾盡了所有的資源與心力，開發出產品推出市場，2015年終於獲市場肯定，業績開始穩定上行，在2017年營收登上2億1仟萬的高峰，2018及2019營收也有1億8仟萬的表現，然而過高的學習成本、高度複雜的設備規格及極度競爭的產業，一頭栽入後才發現超越了原來的估計，轉型的列車全力啟動卻逐漸失控，連續幾年亮麗的營收不抵市場接二連三的重擊，2018年主力客戶宣告重整，公司認列了3仟3佰萬的呆帳，資金大幅失血、2019年中美貿易大戰造成訂單嚴重萎縮，營收大幅下滑、2020年新冠肺炎疫情肆虐成為壓垮駝駱的最後一根稻草，由於負責人割捨不下經營20多年的事業，選擇性忽略警訊，也不理會財務的忠告，喪失數次主動停損的機會，直到用盡了所有的資金個案公司負責人才不得不啟動危機處理，將公司歸零，資遣所有員工，開始與銀行及供應商債務協商。 本論文以個案研究法透過韌性領導力的理論，深入分析探討個案公司兩次危機的實務經驗，希望整理出一套思考策略，讓個案公司能夠有系統地應對尚在進行中的第二次危機，也可供其他中小企業主做為危機處理的借鏡，經歷了兩次的危機處理後，事後反思發現雖然經營企業大家都強調遇到困難的時候不輕易退縮，要以堅韌不拔的精神突破困境，但是企業負責人往往過度感情用事，忽略了以客觀理性的態度來檢視公司的狀況，其實從財務面來看，當發現危機會傷到公司營運時，就應以公司存續為首要考量，立刻止血並採取必要手段，來削減各項開銷，以確保財務能支撐公司營運，然後再尋找突破困境東山再起的契機，這才是企業永續經營之道。Item Bank 3.0對銀行從業人員的影響與轉型發展之研究：以T銀行為例(2017) 黃瑞源; Huang, Jui-Yuan摘要 在數位科技發達的今日，自從由素有「金融創新之父」布雷特‧金恩所著《銀行轉型未來式之Bank 3.0》這本書問世後，強調「銀行將不再是一個地方，而是一種行為」，並且詳細描述未來銀行將不限於發生在實體銀行，而是隨處皆可進行，所以銀行與客戶的互動方式也將出現重大的變化，因此銀行必須從客戶的角度去思考產品的價值，以及與客戶接觸的情境，因而將使全國17萬多銀行從業人員開始產生危機意識，故從業人員本身應思考著如何加強本身所需的相關能力，而銀行業者也必須協助員工職能轉型。在數位銀行興起之際，衝擊最大的應該就是銀行的分行與個人金融業務，及後檯作業流程相關人員，尤其是櫃檯人員，因此銀行人事單位應積極規劃並重組人力資源，以保障員工的工作權，員工能否轉型是非常重要的。 目前在銀行業務範圍的擴大下，提供消費者多樣化的產品，來滿足其一次購足所有金融商品的情況下，面對數位科技取代了部分人力功能，如何利用數位金融3.0強化銀行的競爭力，而從業人員如何轉型成功，將是銀行在競爭激烈的環境能否勝出的關鍵。而面對數位金融3.0的挑戰，國內主管機關金融監督管理委員會亦督促公股行庫，要加緊步伐輔導銀行從業人員轉型，創造銀行與從業人員雙贏，並確保在Bank 3.0時代競爭力與優勢。 本研究是以個案銀行為例，分析其經營業務面對Bank 3.0時代對銀行從業人員的影響，提出對從業人員該如何轉型，避免被淘汰且拖累銀行降低競爭力，而是與銀行共創雙贏的局面策略為： 1.強化金融科技，構建完整的數位金融服務以加強客戶關係。 2.利用扮演中小企業融資與輔導之專業銀行角色，輔導轉型為企金人員。 3.在Bank 3.0的時代，銀行在人力調整同時，應加強員工教育訓練讓這資產活化，避免讓資產成為不良資產拖累銀行。 關鍵字：Bank 3.0、數位金融、轉型