體育與運動科學系

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本系前身為民國35年省立臺灣師範學院4年制體育科,為臺灣第一個專門培育體育師資之科系。民國37年改制為體育學系;民國43年擴充編制,成立體育衛生教育學系,下設體育學組與衛生教育學組,同時培育體育與衛生教育專業人才。民國48年,體育學組回復體育學系名稱,自民國54年起招收學生,並開始接受運動績優學生保送進入本系就讀,提供運動表現優秀選手升學機會。民國59年成立國內第一所體育系碩士班,民國79年首創國內第一所博士班,開始在國內培育體育最高學歷專業人才。

民國90年8月運動與休閒學院成立,下設運動與休閒管理研究所(現更名為運動休閒與餐旅管理研究所)、體育學系及新成立的運動競技學系,體育學系自此脫離教育學院。配合本校由師資培育機構轉型為綜合型大學,本系除過去著重師資培育外,也擴展至培養體育運動產業人才、體育運動學術研究人才及體育運動行政管理人才。為呼應國際學術社群之共識,符應學系實際發展現況,並展現學系在跨域整合、多元發展之企圖,本系於民國110年更名為「體育與運動科學系」,保留原有體育師資培育的元素外,加上人文與自然領域之運動科學內涵,接軌目前學系實際發展方向,並有利於學生多元發展。

本系70多年來為臺灣體育運動的發展與師資培育奠定紥實且豐厚的人力資源基石,未來發展目標在於藉由教學、研究與服務,達成傳播、擴展與應用身體活動為基礎的知識體系,培育優質體育與運動相關的專業人員與領導人才。

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    企業建立平衡計分卡之個案研究-以A運動用品公司為例
    (2010) 楊政樺; Yang, Cheng-hua
    本研究以A運動用品公司為研究個案,旨在探討其經營績效評估指標,並引據平衡計分卡之概念,透過文獻分析及內部經營管理人員之訪談,以明瞭個案公司經營現況與經營績效評估指標內涵,進而建構個案公司之經營績效評估指標,並採以分析層級程序法(Analytic Hierarchy Process, AHP)分析各層級之權重表現,研究結果發現如下: 一.個案公司現今主要採以五項經營策略,期能達成「世界第一的羽球用品品牌」之願景目標;目前尚未有明確的績效評估制度,僅以少數財務性指標進行績效評估。 二.本研究建構個案公司平衡計分卡之經營績效評估指標,共分為財務等四構面,下分有建全的財務結構等十五項策略目標,並開展成五十五項經營績效評估指標,內容涵蓋深度與廣度,指標間更具有互斥性與周延性。 三.綜觀經營績效指標層級權重分析結果,「顧客構面」為目前個案公司經營最重視之構面,其次為企業內部流程構面,再其次為財務構面,最不重視則為學習與成長構面。 基於上述結果,本研究建議個案公司應及早落實資訊化之績效評估及員工教育訓練制度,並同時強化顧客服務與存貨管理之控制,以更平衡性地提升其競爭力。而針對未來研究,建議可以因素分析法建構指標內容;或進行時間序列性研究,比較各時期營運績效之變化,進而提出實證的研究結果。
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    職業棒球經營績效評估-以統一獅隊為例
    (2007) 周澤鋒; Tse-feng Chou
    職業運動組織既然是一個自負盈虧的策略事業單位,與一般企業的經營目標相同就是追求良好的營運績效,因此本身的績效評估標準也必須完善。過去評論台灣職業棒球經營討論中,經營績效的問題往往被忽略。 本論文採個案研究方式,以平衡計分卡觀念,探討統一獅隊績效評估制度,另依訪談與文獻分析彙總衡量指標,以深入訪談及問卷調查,萃取出主管之角度,可實際應用於個案組織績效衡量之指標,供個案職業運動組織與其他類似組織日後績效衡量之參考。並以此研究結果與La New熊隊做比較。 研究結果顯示,個案組織現有績效評估制度,係存在於各項策略與工作目標中,其主要目的即為績效提升,建議個案組織可將現有之績效指標依照策略、願景,重新建構平衡計分卡觀念下之績效衡量指標。 在問卷調查主管之重要性分析結果之關鍵指標分別為『成本管控規劃』、『創造營運利潤』、『回饋基金』、『顧客滿意度』、『提高服務品質』、『運動休閒生活營造』、『健全的組織』、『專業化人力管理』、『環境品質維護』、『資訊科技化程度』、『人員培訓計劃』、『市場競爭能力』、『研究發展成效』等十三個關鍵指標,其分布在四個構面之中,可見主管對於平衡計分卡四個構面的指標都各有重視的部分。 在AHP層級分析法分析結果顯示,四大構面中學者專家對於個案組織經營時,應重視的構面首推內部程序構面,依次為學習與成長構面、財務構面、顧客構面。各構面的領先關鍵指標及領先行動指標(構面-關鍵指標-行動指標),分別為: 1.內部程序構面-資訊科技化程度-業務資訊化開發比例。 2.學習與成長構面-研究發展成效-體育學術研究比例。 3.財務構面-回饋基金-運動獎助學金設置。 4.顧客構面-運動生活營造-運動賽事主場比例。 研究結果顯示,在個案組織與La New熊隊的比較中發現,財務構面部份,希望能夠獨立自主,不在仰賴母公司支援;顧客構面部份,希望能提供球迷一個舒適滿意的場地與環境,獅隊礙於主場設施老舊,比較無法提高顧客的滿意程度;在內部程序部份,尤與兩支球隊的企業文化不同,組織架構也不同,無法比較;在學習與成長的部份,由於兩支球隊目前呈現虧損的狀態,對於公司或員工的學習與成長,比較無法投入心力去經營。 對於個案組織及後續研究的建議如下: (一)個案應重視組織的內部程序構面的組織再造與重整。 (二)應更加重視學習與成長策略。 (三)財務面則應重視回饋基金、成本管控規劃機制。 (四)建立正式績效營運的管理制度 (五)建立職業運動組織專屬指標的設計 (六)設計發展職業運動組織專屬指標,並能確實執行於個案組織。
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    藤球俱樂部營運績效分析-以泰國RATCHABURI俱樂部為例
    (2018) 劉昶佑; Liu, Chang-Yu
    藤球是一項玩法多元、表演性十足的競技運動,不但風行於東南亞各國,俱樂部的發展也已相當成熟,更被列為亞洲運動會正式項目之一。近年來我國因為新南向政策的實施,讓醞釀已久的藤球勢力開始抬頭,但是俱樂部相關的研究或營運模式仍有待探索及建構。爰此,研究者藉由實際參與之經驗,綜整相關研究及文件資料後,以「平衡計分卡」為理論基礎,彙整專家學者建議後編製訪談大綱,運用立意取樣的方式,選擇泰國具代表性之藤球俱樂部經營者及參與者共5人進行深度訪談,並透過參與觀察及文件分析等方法瞭解外國藤球俱樂部營運模式。 本研究以平衡計分卡之四個構面,及八個策略主題來探討。結果發現,顧客構面為RATCHABURI藤球俱樂部最重視的構面,其處理事件的效率、便宜的價格、熱情的態度及專業訓練課程等行動指標,都有效提升顧客滿意度;在財務構面,專業的訓練課程並積極開發周邊商品是其實際的產能,而管控成本的部分則是特別重視球員的合約與員工的人事成本,並設置回饋基金將資源再利用;內部流程構面則是透過人才培育、修正服務缺失等方式來提升其品質。最後,在學習與成長構面中,規劃優良的選訓及退撫制度,加上人性化的管理方式,優化俱樂部軟硬體設備,提供顧客及員工更優質的運動生活環境,以凝聚其對組織的認同感,方能持續成長,進而達到永續發展。在實務上,建議臺灣藤球俱樂部經營者,先瞭解國內的市場需求,提供滿足顧客之優質服務,並與企業及廠商建立良好的合作關係,俱樂部的營運才能逐漸步入正軌;在學術上,則建議後續研究者參考本研究提供之架構,進一步建構出符合臺灣市場之營運模式及精準的行動指標,或不同理論角度探討藤球俱樂部相關議題,豐富藤球運動的發展。