科技應用與人力資源發展學系

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歷史與沿革

本系根源於民國42年所成立的工業教育系「工藝教育組」,專責培育我國中學「工藝」課程之師資,配合課程內涵之調整與修訂,在民國61年更名為「工業技術教育組」,並於民國71年正式獨立設系為「工藝教育學系」,為配合學校藝術學院成立,本系隸屬於藝術學院。

民國80年增設碩士班,民國87年增設博士班。隨著社會環境的變遷與課程改革的需求,外加上師資培育多元化的衝擊,在民國83年正式將系名更改為「工業科技教育學系」,專責培育中學「生活科技」課程之師資,民國87年本系改隸屬於當年新成立的科技學院。為符合本系培育科技產業教育訓練人才之目標,本系獲教育部同意,從98學年度起更名為「科技應用與人力資源發展學系」,並簡稱為科技系。

為拓展本系畢業學生之就業機會並開啟本系畢業生至業界就業的契機,本系自民國83年開始,以既有的師資培育為基礎,先後在「大學部」實施課程分組,目前的大學部課程則分為「學習與科技組」及「設計與科技組」,以培養科技產業界所須之人力資源人才。在「碩士班」階段則先後規劃「科技與工程教育」、「人力資源」與「網路學習」等多元之課程內涵,協助學生發展各該領域之專業與研究能力;在「博士班」則設有「科技與工程教育」與「人力資源」兩組課程,培育各該領域之專業「教學」與「研究」之人才。

系所特色與目標

科技系原屬培育中學「生活科技」教師之專門機構,然為因應師培市場之萎縮,科技系於十年前即著手調整課程結構,以培育學生朝向科技產業界發展為目標。目前,科技系的課程本質,是以科技產業為主體,學生藉由各科技產業課程,例如傳播科技業、製造科技業、營建科技業、運輸科技業,來瞭解台灣科技社會的結構與內涵。在上課的型態上,則是提供學生以「設計」及「製作」的方式來進行,藉以深入瞭解科技產業之工作內涵與程序。在此基礎之下,本系再輔以人力資源發展的專業課程,使學生具備「科技產業知識」及「人力資源發展專長」,得以進入科技產業從事企業的教育訓練工作。

設備與學習資源

現有自造大師基地、專題研討室多間、電子實驗室、人力資源研討室多間、電腦實驗室、網路教學實驗室、圖文傳播實驗室、電工實驗室、綜合工廠、電腦繪圖室、數位傳播教學實驗室、媒體設計實驗室等多元教學設施。

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    內部行銷、工作滿足、組織變革承諾之相關研究:以C銀行為例
    (2022) 謝雯涵; Hsieh, Wen-Han
    本研究旨在探討員工的「內部行銷、工作滿足與組織變革承諾」之間的關係,研究對象以C銀行全職員工為主,透過電子問卷以便利取樣方式進行問卷資料蒐集,共回收391份有效問卷,回收率為98%,並透過差異性分析、相關分析、迴歸分析以探討變項間的關係。經由實證分析,本文之結果如下:(1) 內部行銷對組織變革承諾有正向影響;(2) 內部行銷對工作滿足有正向影響;(3) 工作滿足對組織變革承諾有正向影響;和(4) 工作滿足在內部行銷對組織變革承諾中具有部分中介效果。依據文獻探討梳理,並透過實證研究結果之驗證後,提出相關建議供銀行組織及後續研究者參考,希冀能夠提供銀行管理領導者瞭解人力資源措施對於員工滿足及組織變革承諾之關聯性,透過提升員工滿足及組織變革承諾之投入,進而創造銀行組織競爭力。
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    內部行銷、工作滿意、組織認同與離職傾向之關聯性研究
    (2013) 梁雅雯; LIANG, Ya-Wen
    電話客服人員是企業面對客戶的第一線,主要協助公司幫客戶解決問題,也是最了解客戶需求及感受。而企業經營成敗的關鍵是滿足顧客的需求,故第一線員工對公司經營的成敗具有決定性的影響。因此要如何降低優質電話客服人員的流動率及離職率是一門高深的學問,也是企業提供優良服務品質的關鍵。而本研究欲探討的目的為企業該採取何種模式或機制的內部行銷活動,促使員工與企業的理念一致,從工作中獲得成就及滿意,進而誘發對組織產生認同,提升員工之工作滿意度和組織認同感以降低員工的離職傾向,使企業能於市場競爭中獲取經營上的優勢。 本研究採用問卷調查法,以單一公司之電話客服人員為問卷施測對象。本研究共發放160份問卷,有效問卷回收共計130份,有效問卷回收率為81.25%,將回收之資料運用描述性統計分析、信度分析、變異數分析以及迴歸分析。資料經統計分析發現:內部行銷、工作滿意與組認同均對於離職傾向具有顯著影響;工作滿意與組織認同在內部行銷與離職傾向間具有完全中介之效果。
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    內部行銷導向虛擬社群對企業影響之研究以鑽石模型觀點
    (2012) 陳明秀
    隨著時代的演進,企業組織對於員工的重心也因時空背景的不同而有所改變,從早期視員工為機械的科學管理學派,漸漸地演變成重視員工於企業中的角色,或是將員工納入到整個生產經營的過程,一反過往,變為員工由下而上的參與式管理。於此越來越重視員工為主體的潮流中,內部行銷首先提出將員工當作企業第一批顧客的想法,亦即強調「將服務工作銷售到員工市場以吸引最好的員工」,此外,並更進一步主張「滿足消費者之前,必需先滿足員工」。 個案A公司成立於1991年,公司員工約8000人,且每年營業額達到近100億的規模,至今於台灣與大陸共擁有18個生產據點。在2008年時,由於想要瞭解各地廠區員工即時的想法與需求,在董事長的支持之下,建立了內部行銷導向的虛擬社群,累積至今,點閱率高達340287次,此一虛擬社群亦成為該公司通過CG6004通用版公司治理制度評量認證獲獎的要件之一。是故,本研究之主要目的乃在於探討此一虛擬社群對企業員工所造成的影響。本研究將使用Levitt所提出的鑽石模式,將影響的部份分為技術、任務、人員與組織四個方向來進行瞭解,經由訪談與逐字搞分析後,得到以下結論: 一、此一虛擬社群可以促使管理階層進行流程上的改善,並且可以將經驗於廠區間互相分享。此外,亦可促成組織內的交流、回饋與溝通。 二、此一平台可讓員工抒發意見與情緒,並且得到適當地回饋,並給予管理階層人員機會來進行引導、溝通,或是相關政策制度調整。 三、根據員工在此一平台上的反應,企業可以給予調整福利制度,行政流程、硬體設施,或是促進管理階層思考、反省與瞭解組織內部的現狀,進行再教育,以及改善組織氣氛之機會。 四、由於技術的議題不適合在半公開的虛擬社群內討論,且個案公司另有討論技術的平台,是故於此研究中,並無發現此一內部導向虛擬社群對於企業於技術上之影響。
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    企業實施人力資源顧客服務代表制度現況與挑戰之研究
    (2009) 楊嵐嵐; Lan-Lan, Yang
    近年來,顧客服務導向的概念不斷萌芽,不僅是企業的經營與服務以顧客滿意為努力目標,就連人力資源部門為了更貼近組織需求,也開始提出內部行銷與內部顧客服務的概念。台積電人力資源部門於1998年提出虛擬專業的服務公司後,人力資源顧客服務代表制度慢慢被不同企業接受而導入。但由於企業產業環境的限制,各企業實際推動的現況與面臨挑戰並不得而知。 本研究主要目的在探討不同企業實施人力資源顧客服務代表制度之現況及企業實施人力資源顧客服務代表制度面臨的挑戰及因應對策。研究過程採用質化的個案研究法,針對不同企業之人力資源主管與人力資源顧客服務代表主管分別進行深度訪談,收集所需的研究資料並進行分析。 本研究結論如下。 1.企業實施人力資源顧客服務代表制度之原因為提供更精緻的服務。 2.企業招募人力資源顧客服務代表人員的標準相當一致。 3.原始提出希望導入制度之需求單位,影響人力資源顧客服務代表之編制與績效考核歸屬。 4.總公司人力資源部採行中央集權之企業,與人力資源顧客服務代表之間的分工較為明顯。 5.總公司人力資源部採行尊重個別授權之企業,與人力資源顧客服務代表之間的分工較為模糊。 6.總公司人力資源部採行中央集權之企業,其人力資源顧客服務代表制度提供的服務內容偏重選才與育才。 7.總公司人力資源部採行尊重個別授權之企業,其人力資源顧客服務代表制度提供的服務內容則包含所有人力資源功能。 8.總公司人力資源部採行中央集權之企業,其人力資源顧客服務代表制度面臨最大的挑戰為信任問題。 9.總公司人力資源部採行尊重個別授權之企業,其人力資源顧客服務代表制度面臨最大的挑戰為時間不足。 10.對其他企業在導入人力資源顧客服務代表制度應做好的準備之建議相當一致。